受訪者：訪廣東永順生物制藥有限公司董事、總經(jīng)理林旭埜（以下簡(jiǎn)稱林）。

采訪者：《南粵動(dòng)物防疫》記者林馥娜（以下簡(jiǎn)稱記）。 

     ◇采訪手記：廣東永順生物制藥有限公司是2002年10月由廣東省生物藥廠改制而成，建廠至今已有50多年的獸用生物制品生產(chǎn)歷史。改制后建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)和高效運(yùn)行的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。是集獸用生物制品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體的執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的高新技術(shù)企業(yè)。現(xiàn)擁有禽流感滅活疫苗車間、活疫苗車間及普通滅活疫苗車間等多條生產(chǎn)線，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能活疫苗130億頭(羽)份和滅活疫苗36億頭(羽)份。生產(chǎn)的畜禽用疫苗系列品種達(dá)30多個(gè)；成功研發(fā)新產(chǎn)品十二個(gè)。該公司與中國(guó)獸醫(yī)藥品監(jiān)察所共同研發(fā)的豬瘟活疫苗（傳代細(xì)胞源，簡(jiǎn)稱ST豬瘟疫苗）已獲農(nóng)業(yè)部臨時(shí)生產(chǎn)批文，并獲得國(guó)家專利。每年承擔(dān)國(guó)家、省、市各部門科研項(xiàng)目十幾項(xiàng)，榮獲包括國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)等國(guó)家級(jí)、部級(jí)、省級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)八項(xiàng)。是高致病性禽流感滅活疫苗(H5N1亞型，Re-5株、Re-5株+Re-4株二價(jià))、豬鏈球菌2型滅活疫苗、高致病性豬藍(lán)耳病滅活疫苗、活疫苗和政府采購(gòu)專用豬瘟活疫苗定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。榮獲“中國(guó)動(dòng)物保健品行業(yè)最具影響力品牌”，“中國(guó)獸醫(yī)生物制品行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)”，“紀(jì)念改革開發(fā)30周年中國(guó)畜牧業(yè)最具影響力品牌”等稱譽(yù)。是國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)的國(guó)家生物產(chǎn)業(yè)基地生物制品研發(fā)與中試生產(chǎn)公共服務(wù)平臺(tái)。

    本刊特邀請(qǐng)廣東永順生物制藥有限公司總經(jīng)理、華南師范大學(xué)客座教授林旭埜博士撥冗與讀者共享優(yōu)秀的企業(yè)理念與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 

    記：林總您好！感謝您接受本刊的采訪。永順由一家國(guó)營(yíng)小廠發(fā)展為擁有兩億多元凈資產(chǎn)的中型企業(yè)，期間一定歷經(jīng)了不少艱難，能和我們分享這個(gè)走向成功的過程嗎？ 

    林：每個(gè)企業(yè)從小到大，由弱變強(qiáng)，總會(huì)走過很多艱難的歷程，目前，我們公司仍是行業(yè)里的小弟弟，仍需要不斷的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，向新臺(tái)階邁進(jìn)，所以不能輕言成功。當(dāng)然，這過程中的酸甜苦辣、喜怒哀樂，我也很樂意和大家一起進(jìn)行交流分享。

    永順組建以來(lái)走了三部曲。第一步是改制，從國(guó)有獨(dú)資的廣東省生物藥廠改制為多元投資主體的現(xiàn)代企業(yè)，初步建立起規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了新企業(yè)新三會(huì)四權(quán)與舊企業(yè)老三會(huì)的有機(jī)結(jié)合和順利傳承，為企業(yè)的順利發(fā)展奠定了很好的體制基礎(chǔ)。永順改制時(shí)，引進(jìn)了廣東省農(nóng)科院的農(nóng)科集團(tuán)和獸醫(yī)研究所作為股東，在廣東省深化國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，藥廠進(jìn)行了大刀闊斧的改革和資產(chǎn)重組，堅(jiān)持有所為有所不為的方針，集中財(cái)力、物力、人力投放到GMP改造上來(lái)。而廣東省農(nóng)科院則以開放的觀念，推動(dòng)科技體制改革，通過與企業(yè)的緊密結(jié)合，使研究成果直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。國(guó)有企業(yè)改革與科技體制改革相結(jié)合，形成了永順公司以資本為紐帶、以技術(shù)為依托、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的基本架構(gòu)，使永順公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)主體。從永順這八年走過的路子來(lái)看，改制和重組是必要，也是成功的。

    第二步是搞GMP建設(shè)。主要是投資，把新廠建起來(lái)了，員工才有地方上班，才有資格進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。如果把GMP新廠作為一個(gè)產(chǎn)品來(lái)看待，那我們這個(gè)產(chǎn)品的性價(jià)比是很高的。我們的投入跟同等規(guī)模國(guó)內(nèi)同行相比，投入比較低，但我們的產(chǎn)出比較高。當(dāng)時(shí)一些人說搞GMP改造是找死，不搞是等死。我們和生物制品的同行們，用實(shí)際行動(dòng)，用我們的勞動(dòng)、智慧，用我們的成就，打破了這個(gè)預(yù)言。也讓我們很多老廠在職的、退休的、下崗的員工，都感到自豪。所以說，我們的GMP改造、GMP建設(shè)是比較成功的。

    第三步是永順完成GMP認(rèn)證后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，這個(gè)階段就長(zhǎng)了。這叫百年老店目標(biāo)。永順剛剛改制八年，算剛上小學(xué)的年齡吧，所以，我們要走的路子還很長(zhǎng)，也很艱辛，我們要兢兢業(yè)業(yè)的，誠(chéng)惶誠(chéng)恐的，如履薄冰的把自己的工作做好，做得細(xì)上加細(xì)，好上加好，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理做規(guī)范，把企業(yè)的基礎(chǔ)做扎實(shí)，朝著百年老店的目標(biāo)一步一步往前。這幾年永順發(fā)展比較平穩(wěn)，每年都有增長(zhǎng)，但和我們的一些同行相比，可以說走得比較慢，一時(shí)的快與慢，我們沒有太過在意，我們寧愿犧牲一些效率，犧牲一些效益，先花大力氣把產(chǎn)品質(zhì)量做好，一個(gè)決心，就是把它做到全國(guó)的前列，這才是百年老店的根基。

    記：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的軟實(shí)力，好的企業(yè)一定有好的理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化在引領(lǐng)，永順的企業(yè)精神——“智圓行方，鍛百年基業(yè)；德至善明，煉永順人生�！笨胺Q遠(yuǎn)見卓識(shí)，請(qǐng)問您是如何營(yíng)造好這一份“無(wú)形資產(chǎn)”的？ 

    林：企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)是一個(gè)浩大的、長(zhǎng)期的工程，需要永順人默默耕耘，人人參與。從理論上來(lái)講，企業(yè)軟實(shí)力是由企業(yè)文化、組織模式、行為規(guī)范、價(jià)值理念、管理科學(xué)、創(chuàng)新能力、品牌戰(zhàn)略、社會(huì)公信度、內(nèi)外部環(huán)境和諧指數(shù)等諸要素構(gòu)成的，其中，企業(yè)文化應(yīng)該是關(guān)鍵要素吧，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能促進(jìn)企業(yè)軟實(shí)力的提升。永順的企業(yè)文化，既有原來(lái)老藥廠經(jīng)歷了幾代人共同培育的優(yōu)秀的歷史積淀，也有新時(shí)期永順人賦予的新的內(nèi)涵，新老文化的平穩(wěn)融合構(gòu)成了永順文化的基礎(chǔ)。我們公司的目標(biāo)是要打造一個(gè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)為社會(huì)提供服務(wù)的健康企業(yè)，而不是僅著眼于短期業(yè)績(jī)、短期回報(bào)的企業(yè)。以此為原則，任何與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相抵觸的行為都不符合公司的價(jià)值取向，任何飲鳩止渴的行為都是要杜絕的�！爸菆A行方，鍛百年基業(yè)；德至善明，煉永順人生”這兩句話，既是“永順精神”，也概括了公司的愿景，是我們公司吳惟瑞董事長(zhǎng)等人總結(jié)提煉出來(lái)的，是永順文化的精髓。從2008年開始，在董事會(huì)的倡導(dǎo)下，公司內(nèi)部開展了“永順精神大家談”系列活動(dòng)，包括企業(yè)文化建設(shè)方面的問卷調(diào)查、征文比賽、演講比賽、辯論賽等活動(dòng)，歷時(shí)兩年，目的就是通過員工的建議、思考、辯論，弄明白永順究竟需要建立怎樣的企業(yè)文化？企業(yè)該往何處走？企業(yè)該樹立怎樣的價(jià)值觀？除了產(chǎn)品，我們還能為客戶做什么？如何在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的同時(shí)，員工、客戶的愿景也得到實(shí)現(xiàn)……這個(gè)活動(dòng)，應(yīng)該說收到了很好的效果。 

    記：永順的人性化管理和員工福利可以說是同行中的佼佼者，請(qǐng)問領(lǐng)導(dǎo)層是如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中做到樂業(yè)敬業(yè)，以公司為家，以集體利益為重的？ 

    林：人才是企業(yè)最重要的資本，呵護(hù)并充分發(fā)揮人力資本的作用，是我們工作的重中之重。如何引導(dǎo)員工在公司中做到樂業(yè)敬業(yè)，不僅僅是人性化管理的問題，更重要的是必須有機(jī)制層面的保障。我們公司相當(dāng)部分員工都持有公司的股份，這保證了員工對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感；員工的薪酬、福利和獎(jiǎng)勵(lì)都通過企業(yè)頒布的管理辦法，形成一種看得見摸得著的制度，每個(gè)人的收入會(huì)與其工作績(jī)效掛鉤，年終獎(jiǎng)勵(lì)是按照公司利潤(rùn)總額的比例提留出來(lái)的，諸如此類的事情，大家心里有數(shù)，有個(gè)盼頭，工作起來(lái)就會(huì)有勁頭。員工只有在其基本生存需求得到滿足，進(jìn)而過上比較體面的生活，才會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，緊接著，在企業(yè)能不能得到快樂，能不能發(fā)揮自己的作用，能不能得到相應(yīng)的地位和社會(huì)的認(rèn)可，這是人的另一個(gè)層次的需求，我們也在努力的為員工創(chuàng)造這方面的體驗(yàn)。我們希望在企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的同時(shí)，我們的員工，我們的客戶，包括我們的合作者——供應(yīng)商等等，也能實(shí)現(xiàn)自己的愿景。當(dāng)然，要達(dá)成共同的愿景，企業(yè)與員工就需要互相認(rèn)可，互相信任，互相支持，互相滿足，甚至互相妥協(xié)，互相調(diào)整。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求整體的社會(huì)價(jià)值、客戶價(jià)值、員工價(jià)值和股東價(jià)值，而不僅僅是為了單純滿足員工的個(gè)體利益需求，所以我們也要求員工遵守相應(yīng)的組織紀(jì)律、職業(yè)操守和道德規(guī)范�！暗轮辽泼鳌保�這是“煉永順人生”的前提和保障。我很高興有這樣一群能一起同舟共濟(jì)，同甘共苦，不離不棄的同事，沒有他們對(duì)公司的奉獻(xiàn)，就沒有永順公司的今天。 

    記：請(qǐng)問在體制和管理方面，貴公司有那些創(chuàng)新和管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒？ 

    林：體制是企業(yè)能否健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵，這點(diǎn)我深有體會(huì)。永順公司是由老國(guó)企改制而來(lái)的，改制前，可以說渾身“老國(guó)企病”，如冗員多，效率低，經(jīng)營(yíng)者能上不能下，員工收入能增不能減，高層管理人員收入低于市場(chǎng)價(jià)、一般員工收入高于市場(chǎng)價(jià)的“大鍋飯”分配方式等等。改制后企業(yè)首先建章立制，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求構(gòu)建新的公司法人治理結(jié)構(gòu)，國(guó)有企業(yè)原有的一些行之有效的制度會(huì)保留，不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的那一套進(jìn)行改造和規(guī)范，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)決策科學(xué)、迅速，機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì)，企業(yè)自然而然就煥發(fā)新的活力。

    當(dāng)然，企業(yè)改制只是企業(yè)的一個(gè)新起點(diǎn)，改制后這八年來(lái)，我們也一直不停的在探索、實(shí)踐體制創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，例如企業(yè)的改制上市，高管和技術(shù)骨干的進(jìn)一步股權(quán)激勵(lì)，員工薪酬的績(jī)效考評(píng)管理等等，這些東西，既有普遍性，又必須和企業(yè)本身的實(shí)際情況想結(jié)合，還需要循序漸進(jìn)，避免消化不良。 

    記：尖端的技術(shù)是產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提，請(qǐng)問你們?nèi)绾伪３旨夹g(shù)的領(lǐng)先和質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)？

    林：產(chǎn)品技術(shù)能否領(lǐng)先，質(zhì)量是否優(yōu)良，我認(rèn)為首先取決于企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的理念和態(tài)度。首先，你必須要有這樣的目標(biāo)，要有實(shí)現(xiàn)那種目標(biāo)的決心，還要有恒心和耐心。永順的股東，要求我們首先要把企業(yè)做實(shí)做強(qiáng)，然后才做大。在短期的營(yíng)業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)目標(biāo)方面，我們沒有很大的壓力，我們有較多的時(shí)間和較大的空間，放在提升技術(shù)，抓好質(zhì)量上。我國(guó)搞GMP時(shí)間不長(zhǎng)，硬件是不錯(cuò)，起點(diǎn)高，但管理還是低水平的，還不完善，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到藥品生產(chǎn)管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。GMP驗(yàn)收通過后，我們提出2006—2008年為“GMP建設(shè)年”，這主要就是要加強(qiáng)GMP思想建設(shè)，加強(qiáng)GMP的規(guī)范化管理，規(guī)范是無(wú)止境的，要貫穿始終，管理上去了，產(chǎn)品質(zhì)量的隱患就減少了，消除了。

    為了建立和保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，我們除了采用先進(jìn)的設(shè)備、儀器，我們有一大班人馬，每天都在做試驗(yàn)，搞驗(yàn)證，目的就是優(yōu)化和改進(jìn)我們的工藝技術(shù)，我們的禽流感疫苗連年在中監(jiān)所的監(jiān)督檢驗(yàn)中名列前茅，我們的豬瘟疫苗在用戶中擁有良好的口碑和較大的市場(chǎng)份額，這背后的努力和艱辛，也許只有我們自己才能體會(huì)到的。 

    記：貴公司已有五十年的生產(chǎn)史，生產(chǎn)規(guī)模的強(qiáng)大和產(chǎn)品品種的多樣化是你們的優(yōu)勢(shì)之一，請(qǐng)問公司是否有一些主打產(chǎn)品或研發(fā)的主攻方向；而在日趨國(guó)際化的市場(chǎng)上，公司是否有向國(guó)外邁進(jìn)的計(jì)劃或成效？

    林：生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品品種的多樣化應(yīng)該不是我們永順公司的優(yōu)勢(shì)，我們很多同行比我們做得更好。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理想狀態(tài)是做到“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新”，而要做到這一點(diǎn)，唯一的途徑就是創(chuàng)新，或是技術(shù)創(chuàng)新、或是體制創(chuàng)新、或是管理創(chuàng)新。目前的動(dòng)物生物制品市場(chǎng)上，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)大多表現(xiàn)為低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是市場(chǎng)越做越小，大家都無(wú)利可圖。如果某個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新做得好，能不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，產(chǎn)品為我獨(dú)有，那么企業(yè)就能獲得高利潤(rùn)高效益。創(chuàng)新往往能使企業(yè)的成本更低、品質(zhì)更優(yōu)，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。所以，吳惟瑞董事長(zhǎng)說：“一個(gè)重大的技術(shù)創(chuàng)新往往會(huì)推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的騰飛”。永順公司的技術(shù)創(chuàng)新工作從無(wú)到有，由少至多，經(jīng)歷了五、六年的歷程，但要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新能力的從小到大，由弱變強(qiáng)，還需要我們?cè)趧?chuàng)新方面的工作力度更大，創(chuàng)新思維更加開放，創(chuàng)新領(lǐng)域更加深廣。目前，我們開展研發(fā)的產(chǎn)品和主攻方向都比較多，在研發(fā)的組織架構(gòu)上，我們主要有幾個(gè)載體，象國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)的國(guó)家生物產(chǎn)業(yè)基地生物制品研發(fā)與中試生產(chǎn)公共服務(wù)平臺(tái)，廣東省動(dòng)物生物制品科技創(chuàng)新中心等，還有我們?cè)诿绹?guó)成立的實(shí)驗(yàn)室，這些都是我們開展研發(fā)工作的平臺(tái)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面，除了自主投入資金外，近三年我們得到各級(jí)政府的科研立項(xiàng)資金資助均在2000萬(wàn)元左右，這對(duì)我們大力開展技術(shù)創(chuàng)新幫助很大。如果要說優(yōu)勢(shì)，那就是我們逐漸有了自己的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)并逐漸形成了核心業(yè)務(wù)吧，象高致病性禽流感滅活疫苗、豬瘟活疫苗（傳代細(xì)胞源）這樣的產(chǎn)品，在質(zhì)量、使用效果上，我們都有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，這些產(chǎn)品，也成為支撐公司業(yè)務(wù)的“主力軍”。國(guó)際市場(chǎng)方面，我們現(xiàn)在有些產(chǎn)品在某些國(guó)家做了注冊(cè)，目前沒有大的計(jì)劃，首先還是把產(chǎn)品質(zhì)量做好，把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做好再說。

    記：永順公司在突發(fā)公共衛(wèi)生事件和公益上也是身先士卒，體現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。請(qǐng)談?wù)剬?duì)公司未來(lái)的設(shè)想和規(guī)劃。

    林：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是每個(gè)企業(yè)的義務(wù)。獸醫(yī)生物制品是一個(gè)特殊的行業(yè)，更需要我們以創(chuàng)造社會(huì)效益和客戶效益為己任。永順公司的價(jià)值觀，就是把社會(huì)價(jià)值和客戶價(jià)值放在先于員工價(jià)值和股東價(jià)值的位置。按照這種價(jià)值觀念，我們?cè)诼男猩鐣?huì)責(zé)任方面，從來(lái)都是不講價(jià)錢不談條件的。例如，2005年四川爆發(fā)豬2型鏈球菌感染人，造成三十多人死亡疫情后，農(nóng)業(yè)部要求我們?cè)谑�天�?nèi)趕制出疫苗，公司不懼該疫苗研制、生產(chǎn)過程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，也沒有跟主管部門計(jì)較疫苗的定價(jià)等經(jīng)濟(jì)效益問題，立刻組織了十五個(gè)黨員為技術(shù)骨干的隊(duì)伍，用七天七夜時(shí)間，趕制出世界上首批豬2型鏈球菌滅活疫苗發(fā)送四川，為疫情的控制做出貢獻(xiàn)。在賑災(zāi)扶困方面，公司也是一馬當(dāng)先，盡量做力所能及之事。當(dāng)然，企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任是經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，源源不斷地推出新產(chǎn)品，滿足畜牧業(yè)生產(chǎn)的需求，為社會(huì)提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)，提供就業(yè)崗位，貢獻(xiàn)稅收。另一方面，還得善待員工，節(jié)約資源，保護(hù)環(huán)境。

    說到公司的設(shè)想和規(guī)劃，我想，做一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的百年老店，應(yīng)該是我們終極的目標(biāo)。我們希望把永順做成一個(gè)專注于生物制藥領(lǐng)域的，客戶親密型的，而且國(guó)際知名的一個(gè)高技術(shù)企業(yè)吧。

    記：好的人才和好的制度如果能夠得兼，小到企業(yè)的發(fā)展，大到國(guó)家的強(qiáng)大，都將會(huì)更加順暢。作為華南師范大學(xué)的客座教授，林總在和學(xué)生的交流中是偏重于個(gè)人素質(zhì)的引導(dǎo)還是管理理念的傳播。

    林：我們公司新員工培訓(xùn)的第一節(jié)課，都是我上的。這節(jié)課，我跟新同事講的內(nèi)容，是個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)和管理理念的傳播并重。每年有幾個(gè)學(xué)校也安排我為學(xué)生講講課，在那種場(chǎng)合，管理理念的傳播當(dāng)然就有點(diǎn)不合時(shí)宜了，所以我更多的是和同學(xué)們交流、探討個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)。當(dāng)然，不管是學(xué)生還是員工，如果有了比較好的內(nèi)在素養(yǎng)，有了良好的心態(tài)，有堅(jiān)定的信念，那通過后天的努力學(xué)習(xí)，一定能夠獲得知識(shí)，掌握技能，在社會(huì)上找到自己發(fā)光發(fā)熱的位置。

    通過對(duì)林總的采訪，我們看到了一個(gè)胸懷寬廣、高瞻遠(yuǎn)矚的開拓者和他周圍共事者那種魚水之情，共事之誼。而從永順公司的員工劉俊杰的詩(shī)句中，我們可以感受到一個(gè)步調(diào)一致的團(tuán)體正邁步前進(jìn)的颯颯之風(fēng)——“它是一群鴻雁/在頭雁精準(zhǔn)的帶領(lǐng)下/齊心協(xié)力地飛躍/越過重重障礙/它將飛向美好的將來(lái)……它是誰(shuí)？/它是永順/它是我們的家/它是我們圓夢(mèng)的地方/它充滿著歡笑/它充滿著寬容/它充滿著奔向美好未來(lái)的激情！”